De tweede editie: Michiel en Tessa
Samen aan het roer
Michiel Banus en Tessa Wever staan samen aan het roer en vertellen hoe zij koers houden in een zelfsturende organisatie. Michiel gaat in op de geschiedenis en de invoering van het zelfsturingsmodel en Tessa deelt hoe het is om van een strakke hiërarchie naar een zelfsturende organisatie over te stappen.
Rollen in de People- en CALC cirkel
Michiel Banus
‘Bij Bakker&Spees hebben we nooit echt hiërarchie gekend. Van oudsher geloofden wij als organisatie erin dat medewerkers het beste tot hun recht komen als ze dingen doen die ze leuk vinden en goed in zijn zonder geremd of gestuurd te worden door iemand anders. Toen ik hier kwam werken zeventien jaar geleden, waren we met minder dan tien medewerkers. Dan weet je precies wat je aan elkaar hebt en wie wat doet. Toen de organisatie groeide naar een team van dertig mensen, merkten we dat de structuur diffuser werd en er steeds meer ruis in de organisatie kwam. Er is toen uitgebreid onderzoek gedaan met als slotconclusie dat we de organisatie transparanter moeten maken en helder moeten vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Met die gedachte zijn we op zoek gegaan naar een passend model en zijn we geïnspireerd geraakt door holacratie. Een organisatiemodel dat autoriteit verdeelt over alle medewerkers in een organisatie. Een belangrijk uitgangspunt is dat een organisatie door de dynamische en transparante structuur in staat is voortdurend bij te sturen.
Wij doorlopen nu met een externe partij de transitie naar een zelfsturende organisatie losjes gebaseerd op Holacratie, maar dan binnen onze eigen Bakker&Spees-cultuur. We voeren bepaalde elementen uit het model in en dat zijn onderdelen die bij ons passen en onze organisatie helpen om verder te groeien. We nemen over het werken met verantwoordelijkheden (rollen) en doelen binnen bepaalde cirkels (teams). Het algehele bedrijfsdoel wordt op het hoogste niveau bepaald en daarna vertaald naar de cirkels. Dit resulteert in verantwoordelijkheden per rol. Medewerkers hebben dus geen functie meer, maar een aantal rollen die zij vervullen en leuk vinden. Zo gaat feedback over hoe jij de rollen invult en niet over hoe jij functioneert. Dat is dus niet persoonlijk en voorkomt daardoor verwarrende communicatie. Als gevolg hiervan zal er een feedbackcultuur ontstaan waarin je feedback krijgt op waar je verantwoordelijk voor bent en niet op de persoon. Het einddoel van deze transitie is meer werkgeluk, dat zien we terug doordat iedereen tevreden met zijn of haar verantwoordelijkheden is, dat de organisatie transparant is en dat we elkaar allemaal aan durven te spreken.’
Rollen in de cirkel klantgeluk
Tessa Wever
‘Toen ik in de vacaturetekst van mijn huidige functie ‘veel vrijheid’ zag staan, werd ik meteen enthousiast. Bij mijn oude werkgever had ik hier namelijk een tekort aan. Er is hier ook zeker een grote hoeveelheid aan vrijheid en dat vind ik heel erg fijn. Door die vrijheid, voel ik mij veilig om collega’s aan te spreken en mijn ideeën en meningen te delen. Daardoor is alles een gesprek, met welke collega dan ook. Behalve voordelen, heeft deze vrijheid soms ook wel nadelen. Je hebt namelijk de volledige regie over een project, maar als dat project niet goed gaat, wordt verwacht dat je dat ook zelf op tijd kan aangeven. Daarnaast moet je dan ook kunnen vertellen wat of wie je denkt nodig te hebben om het project af te krijgen. Daar is veel verantwoordelijkheidsgevoel voor nodig.
Voordat ik hier kwam werken, werkte ik in een ziekenhuislaboratorium. Om patiënten en medewerkers te beschermen, is er een hele strakke hiërarchie in de zorg. Naar mijn idee een soort schijnveiligheid, omdat ik zag dat veel ideeën of verbeteringen hierdoor niet snel genoeg gedeeld en uitgevoerd konden worden. Daarnaast stond de rangen-cultuur mij tegen. Niet omdat ik een probleem met autoriteit heb, maar omdat de functies in de zorg heel strak omlijnd zijn waardoor er eigenlijk weinig ruimte is om door te kunnen groeien. En als er ruimte was om te groeien, ging het om een verticale groei met te veel taken voor één persoon.
Bij Bakker&Spees is er, in tegenstelling tot de zorg, geen ruimte voor verticale groei, omdat we een zelfsturende organisatie zijn. Mijn groei is nu meer horizontaal in kennis en ervaring. Ik kijk daarom ook erg uit naar de toekomst van mijn loopbaan bij Bakker&Spees. Dit bedrijf heeft vier kernwaarden: bondgenootschap, kwaliteit, werkgeluk en eigenaarschap. Alle vier heel belangrijk in mijn ogen, maar ik wil mij vooral gaan focussen op bondgenootschap, zowel binnen Bakker&Spees als in de sector. Binnen de cirkel, waarin ik de meeste rollen heb, gaan we meer efficiënt gebruik maken van recources door relevante data te verzamelen om op langere termijn de apps te optimaliseren en klantrelaties nog meer te verbeteren.’
DEEL DIT ARTIKEL OP SOCIAL MEDIA:
Wie zijn wij?
Bakker&Spees is een Nederlands softwarebedrijf gevestigd in hartje Amsterdam. Met een team van 40 enthousiaste medewerkers ontwikkelt Bakker&Spees software voor de GWW-sector. Met de softwarepakketten CIVIEL, VISI & CALC willen we graag je bedrijfsvoering stroomlijnen en de digitale samenwerking verbeteren.
